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二○○五年六月，明基宣布合併西門子手機部門後，西門子的中國手機市場馬上面臨前所未有的巨變與挑戰。主要是合併之後組織變動，中國西門子手機的經銷通路因無人管理而徹底崩盤，消費者信心瓦解，廣大的中國市場一下變成了「燙手山芋」。
回憶這整整一年前的危機，「好做的事絕對輪不到我，」現任明基電通中國營銷總部網通事業群總經理的姚鴻州笑著說，他把這個燙手山芋視為難得的挑戰，並設立今年重返第二陣營(六到十名)，明年一舉攻入第一陣營(一到五名)的目標。
挑戰中國混亂的叢林法則
明基集團李焜耀把姚鴻洲推上火線自有他的道理，從姚鴻州的經歷來看，二○○三年時，他花了半年的時間建立起臺灣業務行銷通路以及服務體系，讓明基的Joybook系列筆記型電腦首度躋身市場前五大，而且明基的液晶顯示器、液晶電視和ＭＰ３也在同類產品中取得第一的位子。
雖然過往的成績亮眼，但中國大陸手機市場變動快速，姚鴻州很快發現過去的經驗難以援引。「這裡的通路根本沒有遊戲規則可言，如果有，那就是叢林法則，一切都得硬碰硬，」接手十個月來，親自觀察中國複雜的手機通路生態之後，姚鴻州有感而發地指出。
在西門子手機宣布被明基購併後，也出現同樣的問題，經銷通路崩解、品牌價值不再，
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外加合併後的組織勢必變動，讓姚鴻州一上任就得拿出一百二十萬分的精力。
首先，針對經銷通路崩解問題，姚鴻州在上任後的三個月內，總共召開八十八場的通路說明會，強力挽回通路信心，「我對他們說，我不賺錢，
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你不賺錢，這個生意不持久；我賺錢，你不賺錢，這不是夥伴關係；唯有我賺錢，你賺錢，這才是道理。」因此，姚鴻州開誠布公跟通路商溝通行銷策略、產品規劃與品牌使命，其實背後意涵就是要讓通路商「再信一次。」。
再者，對於西門子手機因宣布合併後停止維修服務、價格破盤所造成的品牌價值低落問題，姚鴻州決定親身走訪終端市場。於是一個月之內，他走遍了十九個城市，
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「不是大城市，而是二、三級城市，」姚鴻州認為，唯有貼近最在地化的市場，才能體會到真正的消費族群。
「沒有做出成績，我就不回臺灣」，這是姚鴻州對自己的要求，因此原本三個月回來一次的他，每次回臺都拖得更久。「當初在接這個工作時，我有心裡準備，知道這個仗很難打，因為這不僅是品牌戰爭，
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還有通路戰、人才戰，不過品牌難做，
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大家都知道，因此不能希望在半年或是一年之內就有很亮麗的成果。」但是公司營運的壓力、股東對績效的要求卻如排山倒海而來，「操盤手自己絕對不能慌，要頂得住壓力，」即使累到雙眼布滿血絲，姚鴻洲語氣依舊堅決。
＊姚鴻州 Profile
年 齡：42歲
現 職：明基電通中國營銷總部網通事業群總經理
經 歷：明基電通臺灣業務區總經理東南亞業務區總經理
學 歷：交大管理科學研究所碩士
創意成就：2004年間半年內，建立明基臺灣區業務行銷通路與服務體系
文章源自於數位時代，
